（例１）米国子会社を訪問してみたら、顧客からの苦情が来ていたことを知らされた。現地社長は、顧客の誤解によるので、現在担当者が対応中で問題はないとの報告だった。

• 米国子会社を管理する際には、日米の言葉、距離、宗教、価値観、法制度、政治、社会・家庭環境等の違いが、コミュニケーションや管理に大きく影響し、日本国内であれば直ぐに解決できる問題が、事業の危機まで結びつく場合が多くあります。現地社長の言う「顧客の誤解」は、もしかしたら、顧客とのコミュニケーションが上手くいっていないのが理由かもしれません。あるいは、そもそも「誤解」ではなく、問題があるにもかかわらず、その深刻さに気づいていないのかもしれません。あるいは、問題の深刻さに顧客も担当者も気づいていますが、現地社長が気づいていないのかもしれません。

（例２）品質管理上の問題で、規制当局から警告を受け取ったとの報告があった。現地社長に確認したところ、マイナーな違反で、すぐに是正し、現在再度検査が来るのを待っているところなので、検査が終われば問題ないとの報告があった。

• 事業の危機が顕在化する前には、かならずその予兆が何年も前に現れますので、その予兆にピンときて、危機感を持ち、情報を集め、対策を練り、改革を実行することが大切です。規制当局から警告を受けた段階では、これ自体重大な問題ですが、将来の事業危機の予兆とみなし、根本原因を見つけ、迅速に改革を実行していかなければなりません。品質問題は、単純なミスが原因とされることが多いですが、実際は非常に複雑でドロドロした問題が重層的に生じていることが多くあります。日米の社会・法規制・文化等の違いから、それら問題に気づかず、根本原因が解決されないまま、今後も形を変えて様々な問題が生じます。

（例３）現地従業員から私（本社社長）に「不正が行われている」とのEメールがあった。現地社長に確認したら、スキル上の問題から最近人事異動をしたが、それを不満に感じ単純ミスを大げさに書いてメールしたものだとの報告だった。

• 事業危機の原因は、常に「人」にあります。不満を持つ従業員からのメールも、大きな問題の一端であったり、将来の経営危機の予兆である場合が多くあります。その従業員が顧客や規制当局を巻き込み、大きな問題に発展したり、あるいは、子会社の管理能力の低さが問題で、今後も様々な形で問題が続く場合もあります。

Case.1 全米に広がるレストラン・食品生産・販売会社を半年で黒字化。その後の事業発展の仕組みの定着（ペンシルベニア州）

全米及びヨーロッパでレストラン、食品の生産・卸売事業を営む日本資本の米国企業（従業員約800名)のCEOとして、事業再建を実施。当初は四半期の営業利益が赤字だったが、不採算事業の閉鎖・縮小、経営陣・オペレーション体制の再構築、従業員一人一人の明確な目標設定とそれと連動した評価制度の導入、顧客サービスの徹底・制度化、ロジスティック及びサプライヤーの統合、徹底的なコストカットを迅速に実施し、6ヶ月目で黒字化。次年度は、リーマンショックにより売上げが10％減少する中、年間利益を4倍に拡大。また、顧客からの信用を再構築し、店舗数を拡大するとともに、長期契約にも成功。同時に、米国現地銀行から、戦後最悪のクレジット危機の中、クレジットラインを得ることに成功し、その後その限度額を2倍。このような大改革の中、効果的・頻繁なコミュニケーションプログラムを導入し、リストラの中、従業員モラルも向上。契約関係や食品衛生関係の危機に際しては、米国食品安全局（FDA）や顧客との積極的でかつ透明な情報提供・交渉により、大きな危機を克服すると同じに、その対応の中で顧客等との関係をむしろ良好にし、同時に会社内でのリスクマネジメント能力を向上。

Case.2 赤字となっていた受託研究会社を2年で黒字体質に改革（メリーランド州）

米国大学医学部のサイエンスパーク内で医薬品開発の受託研究を事業とした日系企業（従業員約80名）のCEOとして、現地経営チームの強化、コスト管理の徹底、フルタイム中心からPRNスタッフ（pro re nata。ラテン語で「必要な時だけ」働いてもらう従業員）の活用、営業戦略の見直し、セールス強化等に取り組み、米国において受託研究市場で競争が激化する中で、1年半後に黒字化を達成、

Case.3 赤字となっていた食品卸し・EC小売り事業を1年で黒字に改革（ネバダ州）

コストコへの卸売り事業の進展により急速に事業を拡大した後、コストコ以外へのスーパーマーケット事業の展開の中で、大幅な不採算事業となっていた食品卸し及びEC小売り事業会社に、事業再建アドバイザーとして現地アメリカ人社長と毎週面談を重ね、現地経営チームの給与・インセンティブを含む人事制度の改革、食品卸ブローカーとの契約変更、日本本社と現地経営チームとのコミュニケーションの強化により、1年で黒字化。

Case.4 アメリカ食品医薬品局（FDA）との関係の再構築、及び品質向上のための改革を実行（ワシントン州）

米国の製薬・バイオテック会社のために受託研究を実施する日系企業（従業員約400名）は、FDAから品質に係る警告を受けていたことから、売上減少への対応と品質の改善が急務だった。その会社のCEOとなり、現地経営チームの抜本的再構築、運営管理の根本的改革、徹底的な品質改善プログラムの作成及び実施、コミュニケーションが途絶えていたFDAとの関係再構築とその後のコミュニケーションや交渉など、抜本的な改革を創造的に計画し、様々な改革を同時に、あるいは柔軟に優先順位を付けて、粘り強く実施。また、警告を理由に受注高が激減したことから、上記様々な改革を実施する従業員のモラルを維持しながら、同時にレイオフを実施。赤字額の大幅な減少に成功すると同時に、警告は2年後に当局によってクロースアウトされた。これら、改革の中で、マネジメントの強化、訓練の徹底、人事制度などの抜本的改革、規制・契約に係るリスク管理を徹底し、これらの仕組みを定着。

Case.5 マンハッタンのレストランの不採算店の早期撤退と採算店のスタートアップ（ニューヨーク州）

マンハッタンのラーメン店事業がコロナ後のお客様の減少で赤字が続いていたことから、Presidentとして事業再建を開始。リースが2年超残っていたことから業務改善と大家への賃料削減交渉を同時に実施。一方、コロナ後で多くの優良なテナントスペースがマンハッタンにあったことから、優位に交渉を進め条件の良いスペースに2号店を開設。店舗の移動の機会に、優秀な従業員のみの体制に移行。1号店は赤字幅は減少したものの黒字化が見込めないことから、大家と賃貸契約の早期解約の交渉を粘り強く精力的に実施し、リース期間を1年残し1号店の撤退に成功。その後は、2号店のみで黒字事業を継続し、累積債務を削減中。